En ejerleder skal være indstillet på både at lytte og at blive sagt imod, når han allierer sig med en professionel bestyrelse.
– Medlemmerne skal netop ikke bare være ja-sigere, for så ender det i en ren tantebestyrelse, som virksomheden ikke har megen glæde af. En professionel bestyrelse med eksterne medlemmer skal sikre, at direktør og ejerleder bliver holdt til ilden og udfordret. Den skal tvinge direktøren til at tænke i nye baner, siger erhvervsadvokat Kelvin V. Thelin fra Advodan i Holbæk og på Frederiksberg.
Han er overrasket over, at mere end halvdelen – 52 procent – af de små og mellemstore virksomheder (SMV-virksomheder) tilsyneladende ikke mener, de har behov for professionelle bestyrelsesmedlemmer.
Oplysningen fremgår af en undersøgelse, Epinion har gennemført for Advodan i efteråret 2011. Den fortæller også, at 34 procent af de små og mellemstore virksomheder slet ikke har nogen bestyrelse, og at 44 procent ikke har eksterne medlemmer i deres bestyrelser.
– Det er overraskende, fordi al erfaring viser, at der i de fleste af de virksomheder, som professionaliserer bestyrelsesarbejdet, sker en positiv udvikling, siger Kelvin V. Thelin.
Strategi og ny udvikling
Før man kaster sig ud i at skabe en professionel bestyrelse, er det ifølge erhvervsadvokaten vigtigt, at ejerlederen i SMV-virksomheden gør sig klart, hvad det er for kompetencer, han har brug for. Indehaveren af virksomheden kan for eksempel godt være fagligt dygtig og udføre et fint stykke arbejde hos sine kunder, uden han nødvendigvis samtidig er verdens dygtigste sælger og i stand til at skabe vækst eller indtjening. Det kan en professionel bestyrelse være med til at rette op på ved at systematisere og pege på konkrete strategier og udviklingsmuligheder.
– Mange ejerledere falder meget naturligt i den grøft, at de gør tingene fra dag til dag. Det er netop ikke bestyrelsens rolle at forholde sig til den daglige drift, men at styre virksomheden ud fra et mere langsigtet perspektiv. Bestyrelsen skal ikke gå ned i detaljen men være sparringspartner for ejerlederen og forholde sig til udviklingsstrategier og risikostyring, som blandt andet kan omfatte indgåelse af kontrakter eller styring af debitorer og budgetter, siger Kelvin V. Thelin.
Skiftende behov
Han henviser til, at der findes en række etablerede netværk at trække på, når ejerlederen i den lille eller mellemstore virksomhed beslutter sig for at professionalisere sin bestyrelse. Men man kan også med fordel benytte sig af egne kontakter, understreger Kelvin V. Thelin.
For eksempel kan det i visse tilfælde være en god ide at trække en kollega, som driver en tilsvarende virksomhed et andet sted i landet, ind i bestyrelsen. På den måde får ejerlederen skabt mulighed for faglig sparring. I andre tilfælde er der måske snarere behov for at styrke bestyrelsen med medlemmer, som f.eks. har ingeniørfaglig kunnen eller særlige kompetencer inden for salg, jura eller økonomi. For mens bestyrelsen i en periode skal have vækstbrillerne på, drejer det sig på andre tidspunkter måske mere om at tænke i konsolidering.
– Der er tale om en balancegang, siger Kelvin V. Thelin.
– På den ene side er det vigtigt med kontinuitet i bestyrelsen, og på den anden side skal en bestyrelse heller ikke gro fast og sidde til evig tid. For at bevare kontinuiteten og skabe langsigtet dynamik skal bestyrelsen gives tid til at lære hinanden og virksomheden at kende. Ellers kan man jo ligeså godt bare benytte sig af en konsulent, som er hurtigt inde og ude igen. Omvendt er det over tid nødvendigt med en vis rotation afhængigt af virksomhedens aktuelle behov for at få tilført særlige kompetencer.
Synspunktet støttes blandt andet af Flemming Nielsen, som er chef for udviklingsafdelingen i TEKNIQ:
– Det er vigtigt med rotationsprincippet. Når bestyrelsen ikke har mere at bidrage med, skal den udskiftes, siger han.
Forskellig honorering
Og hvad skal det så koste at sammensætte en professionel bestyrelse?
Det kan der ifølge Kelvin V. Thelin ikke gives noget entydigt svar på:
–Det kan både afhænge af virksomhedens størrelse og dermed også i nogen grad af, hvor stor arbejdsmængden er. Aflønningen kan skrues sammen på flere måder, for eksempel som et fast honorar, som ren resultataflønning eller som en kombination mellem resultat og honorar. Man kan også vælge en model, hvor bestyrelsen aflønnes efter den tid, der rent faktisk bruges, siger Kelvin V. Thelin.
Af Klaus A. Jensen