Fra kollega til leder - et langt skridt

Ditte Haslund, ledelseskonsulent

dh@haslundalsted.dk

Når ledelsen udnævner en ny leder internt til det første lederjob, vælger man hyppigt en fagligt dygtig medarbejder. Det giver bl.a. den fordel, at man ikke skal bruge ressourcer på teknisk oplæring eller kulturel ’opdragelse’. Men, som mange nok har erfaret, er fagligt dygtige mennesker ikke altid gode ledere.

Nogle fokuserer for meget på fagligheden og for lidt på ledelse. Det kan skyldes gammel vane, og at man føler sig mest tryg i forhold til det faglige. Desuden er man i udgangspunktet måske ikke så interesseret i personaleledelse. Måske har den nye leder ikke gjort sig klart, at det er en vigtig og krævende del af lederjobbet. Så krævende, at det på sigt kan medføre, at man må slippe noget af sin tidligere faglighed.

Mistet respekt

Når den nye leder ikke er forberedt på jobbets ledelsesmæssige indhold, kan det føre til den triste situation, at en medarbejder, der tidligere har været højt respekteret af kollegaerne for sin faglige dygtighed, mister denne respekt, når vedkommende bliver leder. Simpelthen, fordi hun eller han ikke er dygtig til at lede. En HR-chef i en mellemstor, privat virksomhed beskriver fænomenet på denne måde:

”Det store skridt er det første lederjob. For nu skal man til at opnå resultater gennem andre og ikke bare ved selv at løbe endnu stærkere.”

De holder øje

Skridtet fra kollega til leder er nok et af de mest udfordrende organisatoriske skridt, man kan foretage sig, men dets vanskelighed undervurderes ofte. Det kan skyldes, at organisationen anser det for en ’nem’ ledelsesopgave at være teamleder for tidligere kollegaer. Men faktisk forholder det sig stik modsat – det er svært. Organisationen overser, at det er krævende for lederen at opbygge en ny identitet i virksomheden og at lederidentiteten i nogle tilfælde udfordres kraftigt af medarbejderne, netop fordi lederen er en tidligere kollega. Medarbejdernes udfordring kan komme til udtryk mere eller mindre åbent, men det er helt sikkert, at lederen er under nøje observation og vurdering.

Som teamleder befinder man sig tættest på det udførende led i organisationen, og man skal derfor aktivt forholde sig til de problemer, medarbejderne oplever. Teamlederen udgør desuden et bindeled til den øvrige organisation. Sideløbende skal lederen give målstyret feedback til den enkelte medarbejder og til teamet, hjælpe medarbejdere med personlige vanskeligheder, reagere på signaler fra teamet og støtte teamet i konflikthåndtering m.m.

En spritny leder besidder som regel ikke alle disse kompetencer – de skal læres.

Ind i ledelsen

Virksomheden må løbende støtte teamlederens udvikling og ikke blot forlade sig på, at han eller hun er kendt som ”dygtig”. Udviklingen kan fx ske ved faste 1-1 samtaler, lederuddannelse og inddragelse i firmaets ledergruppe. Det sidste forsømmes ofte, især ved intern rekruttering er min erfaring, fordi virksomheden stadig opfatter teamlederen mere som medarbejder end som leder. Det samme kan gælde for teamlederens selvopfattelse. Resultatet er, at ledergruppen ikke bliver lederens nye, organisatoriske tilhørsforhold. Uden dette holdepunkt søger lederen måske tilbage til sit gamle fællesskab med de tidligere kollegaer. Det sker gennem at underbetone sin ledelse og overbetone ligheden med medarbejderne. En strategi, der kan gøre det vanskeligt at blive en god leder.